这件事件给了这位老板不少启迪：从公章治理的步骤的今昔之比看得出，运作企业的步骤是必要变动的，是变动推进了企业发展，若是在将来某一天如今 的公章治理的步骤再次被裁减，也就代表着企业又“成长”了;但是此刻企业内，存在更多的比公章治理还要复杂和难解决很多的“后进的步骤”，它们就像埋伏着 的疾病一样看不见也摸不着，带来的问题却总是层出不穷，想解决又抓不着关键。因而他想到：

　　有没有什么法子，可能抓住“后进的步骤”，让企业朝着正确的方向“成长”?

　　“后进的步骤”带来了一个重要的概想 – “业务流程”。业务流程，单一地看，它就是企业处置业务的步骤：公章治理的步骤是业务流程，吓咨部门掌管人提出申请，再由老板的助理审核，一些特殊的申请 要求要向老板汇报并获得许可，最后两人共同开启保险箱;但若是从更深档次的角度来看，业务流程就不仅仅是处置业务的步骤，它涵盖了与企业的运作有关的各类 各样的身分，蕴含企业架构，战术指标，资源分配，业务运作，治理造度等等：在公章治理的流程中，涵盖了部门掌管人和助理两个职位，和各自相应的职责与汇报 关系;涵盖了申请的表单应该是什么样，甚至是否必要表单，将来会不会有IT系统来实现申请和审批的自动化;涵盖了在什么样的情况下能够助理能够赞成申请， 什么样的情况下助理要向老板汇报获得许可，若是没有严格依照流程执行会产生什么问题，发生什么严格的后果，应该怎么防备，应该若何来审查……业务流程蕴含 了与业务执行有关的丰硕的信息，若是可能抓住流程，改进流程，是不是就解决了“成长”的问题?

　　业务流程治理(Business process management)，就是这样一门关注业务流程的企业治理的科学。它的主张在于，一方面确保业务流程的齐全合理和被正确地执行，另一方面确保业务流程 朝着正确的方向变动，实显祗业的“成长”。若是说企业是一幼我，那么业务流程治理就是医生，它既要给企业拍CT照片，反映企业的真实情况，又要援试祗业开 药方，找到改进的方向。

　　业务流程治理，关注企业流程的设计，执行，衡量，和优化，它通过改进业务流程来提升企业的运营成效。与同样关注流程的业务流程再造 (Business process reengineering)分歧，业务流程治理更为强调，流程的改进不是一次“重新再来”的大获全胜，而是一个“积跬步，致千里”的持续过程。因而，成 功的业务流程治理不是阶段性的项目，而是一个持久运作于企业内的机造，并且与企业的多多的与流程有关的治理主题融合在一路。

　　业务流程的设计，执行，衡量和优化等这些流程治理上的理想，对国内企业的治理实际来说，可能是陌生的或很少尝试过的，但它能为国内企业带来的利益却极度化渴。

　　治理的“几张皮”景象在国内由来已久，ERP系统与现实业务脱钩，质量法式文件与现实业务脱钩，甚至企业的根基造杜纂现实业务脱钩，大摞的文档 落满尘埃或被锁在柜子里，没有阐扬应有的作用。笔者就已经参与过好些企业的内部质量会议，相识到一些企业为了钻营短暂的利益，导致质量治理关门造车，质量 法式文件形同虚设，了局产品质量问题严重得足以危及到企业的生死。这就是典型的治理不能落到实处，不足有效的执行力，导致划定是一张皮，执行是另一张皮的 景象。这些面对着质量；钠笠抵，有的已经初步起头选取流程治理，在业务流程的设计中纳入质量的要求，再通过流程治理对流程的执行与节造采取有效措施， 确保与质量有关的要求可能被落实到企业的日常运作中去，最终获得决定性的好转。

　　信息化无疑是这些年企业中最为热点的话题之一，但是很多执行过或有打算执行ERP的企业都在头疼这样的一个问题，若何能力保障ERP系统跟上业 务变动的措施。“系统蓝图我此刻还敢相信它，但是过几个月我就不敢认它了”，一家能源行业的大型企业的CIO如是说，“我们今年还将面对好几家分公司的 ERP推广工作，若是单靠这样的系统蓝图注定完蛋…”。流程治理中的执行极度关注若何将设计的流程，真实正确地转化为IT系统的需要。选取流程治理，通过 流程的推广来带头ERP的推广，已经成为这家企业致力的方向。另表，由于IT系统也是业务流程的身分之一，因而流程治理中的刷新也确保在流程变动的同时， IT系统要适应流程的新需要，这更让这家企业坚定了选取流程治理的信念。

　　执行的效能一向是企业极度关注的问题，只管有壮大的ERP系统进行日常数据的处置和整顿，但是不少企业仍就不明显“我的业务是若何增值的”， “是否还有上升的空间”等问题，其中一个关键的原因就是数据不能正确地反映到流程中。不少企业就遇到了这样的问题，因而他们选择流程治理来真实地再现业务 流程中的“价值”。国内一家驰名的家电造作企业，通过业务流程治理的步骤在监控订单履约周期的试点工作中获得了巨大的成功，不仅将履约周期反映到了真实的 订单执行流程上，还从流程中找到了若何提升履约周期的关键点;另一家美资的世界500强企业，借助流程治理的步骤鉴别了企业的“价值增值链”，并在此基础 上监控出了在增值链的整体和部门上所亏损的成本。

　　企业治理中的很多难点(如“两张皮”等)，就像河的彼岸一样，看得到却很难有效地处置好。业务流程治理就像一艘船，企业的治理者能够“借船出海”，让企业将这些难点处置得更有力，治理得更有效。然而，要想实现业务流程治理，驾驶好这艘船，却是一项不轻松的工作。

　　德国的流程治理大家August-Wilhelm Scheer教授所提出的业务流程治理性命周期的权威流程治理步骤，将业务流程治理界说成一个持续改进的关环治理工作：它从流程的战术启程，对流程进行设 计和优化，落实到日常的执行中，而后通过对流程的监控重新调整流程战术，或再次对流程进行设计和优化，并要求悠久地持续这样一个循环。在整个循环的过程 中，从始至终贯通着业务流程的刷新治理和持续改进的思想。这是一项持久而又艰巨的工作，但是它可能为企业带来巨大的财富。